以下文章来源于青丰煮酒 ，作者青丰煮酒

年后，拜访了几家物流行业的客户，依然是老生常谈讲艰难，然后发现，目前物流行业的绝大多数企业业务，还是在做很基础的物流管理工作，也就是仓储管理和物流运输。

而这一块，在整个供应链管理中，只是环节简单、附加值低的一段业务环节，客户粘性也并不够强。一旦陷入价格战，物流企业几无应对之力，只能被迫降价保业务，亏损风险剧增。

因为从事管理咨询行业的关系，看到的行业比较多，相对来说会更容易看到蕴藏在行业之间的一些商业机会。

当前虽然寒冬凛冽，但物流行业反而还存在2个很好的商业机会。

今天先简单讲讲其中一个：从单纯的物流管理向上游拓展业务，纵向加深供应链管理的专业度。

怎么理解呢，就是物流企业去承包上游甲方企业内部的供应链管理业务。高大上一点的叫法就是企业供应链管理解决方案业务。降低甲方供应链管理成本，提升甲方供应链管理效率。

举个例子，有一个消费品行业的公司。它的公司内部供应链管理人员多达20人，按照平均12万元/人/年的成本来算，一年人工成本就达到了240万元。

仓储成本一年也在300万元左右。

由于内部管理的能力，每年给公司造成的产品损耗大概在500万元左右。

对这个甲方企业来讲，每年在供应链管理这一块儿可直接计算的成本支出就超过1000万元。

其内部供应链管理部门的工作，与物流企业并没有本质的差别，所做的工作也比较简单，就是订单审核、物流客服、仓储管理、库存及物流运输跟进（后两项还是代表甲方公司管理乙方物流企业，真正干活的还是乙方），没有其他的了。

他们做的工作，物流企业完全能做，而且能做的比他们还要好得多。

毕竟，物流企业就是吃这口饭的，要是连这个吃饭的本领都被别人端掉，倒闭也就怨不得别人了。

假设物流企业去承接上游甲方企业的供应链管理，甲方企业成本支出1000万元，物流企业可以以900万元一年的价格承接下来。

甲方招20个人只服务他1家企业（人员利用率太低），但你招20个人，在你原来物流企业的基础上，你可以服务10家甚至更多的企业。

但，你不需要跟甲方企业一样付出那么巨大的成本。因为有很多成本，本身物流企业内部就已经支出或者分摊掉了（人员、仓库等）。

如果每家企业都按照900万元来计算，10家就代表你有额外的9000万元收入了。

这就是物流企业一个新的营收模式，这个模式中能够节省下来的就都是利润。

而这个节省，只跟自身的专业度有关，与周围环境、大形势没有任何关系。

你的专业度越高，你这一块儿的利润就越高。如果专业度不够，你亏损的概率也会很大。但这一切取决于我们自己的基本功够不够扎实。

最关键的是，一旦甲方这一块儿的业务承包给你了，他大概率以后很难离开你。

因为对他来讲，他重新组建供应链管理团队或者承包给别的企业，面对未知的陌生与不确定，他宁愿会选择稳妥的方式，你的企业也会避免陷入恶性价格战中。

而且，这个营收模式还有更多的利润潜力可以挖掘。

比如，可以约定涨价标准：客户货物金额或体积每增长多少，那么对应的承包费增加多少元。

比如，双方还可以约定损耗对赌协议，以甲方合作之前上一年度的产品损耗比例为基础，降低下来的损耗费用，甲方需要支付其中的50%给物流企业，这又是一条利润增长点。

比如，还可以向供应链管理中的包材管理、进出口管理、供应商管理方向纵向发展，等等等等机会

当然以上的一些业务，对物流企业的供应链管理专业度要求会比较高，但未来的趋势不也是这样么？

现在开始，提升专业度是未来每一天都要做的基本功。

以前，靠运气赚钱。

以后，只能靠专业赚钱，这个新的模式就是很典型的专业赚钱。

物流企业如果只是单单做仓储管理和物流运输，在价格战越来越残酷的商业竞争中，生存空间只会被挤压得越来越小。

身为老板，除了每天低头干活之外，还要抬头研究本行业的生存环境变化趋势，只有顺应这个变化趋势的企业，才能活得越来越好。

能够适应环境变化的，才能够生存下来。

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